如今，茶飲行業(yè)已徹底告別“百家爭鳴”，進(jìn)入“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的終極淘汰賽。接下來，讓我們一同深入剖析，看看供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、下沉、加盟、出海這五大趨勢(shì)，是如何重構(gòu)行業(yè)格局的。

這場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭，將決定誰能在這場(chǎng)激烈的競爭中笑到最后。

01.供應(yīng)鏈決戰(zhàn)：從“前臺(tái)價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“后臺(tái)效率戰(zhàn)”

2025年上半年的財(cái)報(bào)清晰揭示：誰能把供應(yīng)鏈做得更“重”、更“深”、更“高效”，誰就能在牌桌上掌握定價(jià)權(quán)與增長權(quán)。各大品牌正通過截然不同的路徑，構(gòu)建自己的競爭壁壘。

蜜雪冰城將成本控制做到了極致，其核心打法堪稱“自己動(dòng)手，豐衣足食”。蜜雪冰城已實(shí)現(xiàn)核心飲品食材100%自產(chǎn)，在全國建立5大生產(chǎn)基地和70余條智能生產(chǎn)線。其“端到端”供應(yīng)鏈在核心原料產(chǎn)區(qū)建立起20余個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化種植基地，與農(nóng)戶及合作社簽訂保底收購協(xié)議。2025年上半年，僅鮮果采購產(chǎn)區(qū)蜜雪便覆蓋國內(nèi)17個(gè)省份，帶動(dòng)約14.4萬戶果農(nóng)增收。

古茗和茶百道不追求全鏈自產(chǎn)，而是將效率押注在“離門店更近”的倉配網(wǎng)絡(luò)上，比拼的是新鮮度和配送速度。如古茗98%的門店實(shí)現(xiàn)“兩日一配”冷鏈直達(dá)，76%的門店位于倉庫150公里輻射圈內(nèi)，堅(jiān)持85%的產(chǎn)地直采，通過全國22個(gè)物流倉庫構(gòu)建高效網(wǎng)絡(luò)。這種“短、平、快”的模式，既保證了水果等鮮料的“呼吸感”，又大幅降低了物流損耗和成本。

茶百道獨(dú)創(chuàng)“干線+城市+快遞”三級(jí)配送模式，建成26座倉配中心，93.8%的門店下單補(bǔ)貨可實(shí)現(xiàn)“次日達(dá)”，95%的門店每周配送兩次以上。其水果統(tǒng)配率高達(dá)80%，這道“隱形護(hù)城河”確保了產(chǎn)品穩(wěn)定性和風(fēng)味的統(tǒng)一性。

霸王茶姬的供應(yīng)鏈策略與其品牌調(diào)性高度一致：不追求全鏈覆蓋，而是死磕核心原料的品質(zhì)。如產(chǎn)品以原葉鮮奶茶為主，對(duì)茶葉品質(zhì)要求高，供應(yīng)鏈管理注重溯源與品質(zhì)把控；在茶葉采購方面與優(yōu)質(zhì)茶園建立長期合作關(guān)系，確保原葉茶的品質(zhì)。

和上述茶飲品牌不同，滬上阿姨和奈雪的茶屬于模式探索派，仍有品牌處于供應(yīng)鏈的優(yōu)化和探索期，其效率直接反映在利潤水平上。

滬上阿姨雖建立了“13+7+14”的倉儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，但供應(yīng)鏈效率仍顯薄弱。2025年上半年11.2%的凈利潤率低于行業(yè)平均，清晰表明其供應(yīng)鏈還有巨大的優(yōu)化和降本空間。

奈雪的茶受制于直營模式，其供應(yīng)鏈成本天然較高。但2025年上半年通過優(yōu)化庫存和物流，虧損已明顯收窄。它正在積極探索輕資產(chǎn)模式，通過與第三方合作提升效率，尋找成本與體驗(yàn)的新平衡點(diǎn)。

茶飲行業(yè)的競爭已進(jìn)入“供應(yīng)鏈決賽圈”。財(cái)報(bào)清晰地揭示了兩種主導(dǎo)路徑和一種差異化路徑：

“重資產(chǎn)”降本：以蜜雪冰城為代表，通過全鏈自控實(shí)現(xiàn)極致成本優(yōu)勢(shì)，通吃下沉市場(chǎng)。

“敏捷網(wǎng)絡(luò)”提效：以古茗、茶百道為代表，通過構(gòu)建高效的倉配物流網(wǎng)絡(luò)，在新鮮度和成本間找到最佳平衡，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化快速擴(kuò)張。

“核心聚焦”差異化：以霸王茶姬為代表，不追求大而全，而是死磕核心原料品質(zhì)，以此樹立高端品牌形象。

而滬上阿姨和奈雪的茶則分別代表了在探索過程中遇到的效率瓶頸和模式挑戰(zhàn)。未來，供應(yīng)鏈能力的優(yōu)劣將直接決定品牌能在牌桌上坐多久。

02.產(chǎn)品定局：從“大亂斗”到“戰(zhàn)略聚焦”

2025年上半年，茶飲品牌的產(chǎn)品戰(zhàn)略已從“大亂斗”進(jìn)入“戰(zhàn)略定局”階段。各家依據(jù)自身基因和資源，選擇了截然不同的賽道，呈現(xiàn)出“經(jīng)典性價(jià)比”、“時(shí)令鮮果戰(zhàn)”和“文化價(jià)值感”三大核心路徑，以及探索新方向的“突圍者”。

蜜雪冰城的戰(zhàn)略是鞏固基本盤，用經(jīng)典款實(shí)現(xiàn)無限復(fù)購。2025年上半年，蜜雪冰城的產(chǎn)品創(chuàng)新速度有所放緩，僅推出5款新品，但經(jīng)典產(chǎn)品生命周期長，市場(chǎng)認(rèn)可度高。

而古茗與茶百道紛紛發(fā)力“鮮果大戰(zhàn)”，并玩到了極致，但側(cè)重點(diǎn)不同。古茗以高頻上新為核心抓手，同步推進(jìn)新品迭代與咖啡賽道擴(kuò)張。2025年上半年累計(jì)推出52款覆蓋奶茶、咖啡等品類的新品。其中，咖啡業(yè)務(wù)作為核心增長引擎持續(xù)發(fā)力——截至6月，超8000家門店已配備專業(yè)咖啡機(jī)，上線16款新咖啡飲品，咖啡業(yè)務(wù)覆蓋超80%門店并成為標(biāo)配。

茶百道選擇了更重但更有效的模式：用“肉眼可見”的真材實(shí)料和極致口感打造爆款，主打“超級(jí)爆款，品質(zhì)突圍”。

茶百道以楊枝甘露、豆乳玉麒麟等特色產(chǎn)品為主，創(chuàng)新口味產(chǎn)品占比較高。2025年第二季度，茶百道單店日均GMV達(dá)近一年來的季度最高水平，環(huán)比提升約15%。其爆款單品“荔枝冰奶”在上架44天內(nèi)銷量突破1200萬杯，全部由門店現(xiàn)剝鮮果制作，不添加預(yù)包裝果汁，這在行業(yè)中非常罕見。

霸王茶姬與滬上阿姨“另辟蹊徑”，避開血腥的“果茶價(jià)格戰(zhàn)”，通過提升產(chǎn)品附加值來吸引特定客群。

霸王茶姬堅(jiān)守原葉鮮奶茶基本盤，創(chuàng)新圍繞茶文化展開。2025年上半年，霸王茶姬推出“乾隆一號(hào)”咸奶茶，以黃茶茶底為基礎(chǔ)，搭配煉黃油輕乳，巧妙地將咸與甜兩種看似對(duì)立的味道進(jìn)行融合，給消費(fèi)者帶來全新的味覺沖擊。

在卷口味、卷文化之后，滬上阿姨抓住了“健康化”這一確定性趨勢(shì)，為產(chǎn)品注入功能屬性，直擊都市白領(lǐng)的養(yǎng)生需求，尋求差異化突破。

于是通過經(jīng)典五谷茶飲維穩(wěn)，創(chuàng)新方向轉(zhuǎn)向健康化。2025年全民營養(yǎng)周期間，滬上阿姨推出全新升級(jí)的“超級(jí)果蔬茶系列”，滿足成人日均所需的20%-35%的膳食纖維需求，直擊國民飲品健康化新需求。

至于奈雪的茶在其直營模式承壓下的重要轉(zhuǎn)型，旨在通過“茶飲+輕食”拉高客單價(jià)，探索盈利新模型。

一方面，多品類試探，提升上新頻率，試圖通過多樣化試探找到新增長點(diǎn)。奈雪的茶在2025年第二季度共上新17款產(chǎn)品，包括2款牛乳、4款水果茶、6款酸奶昔、1款椰汁與4款茶酒。其“霸氣楊梅”系列回歸，半月銷售300萬杯、單日峰值45萬杯。

另一方面，其大力推廣“奈雪Green”輕飲輕食店，意味著其戰(zhàn)略重心已從“純茶飲”轉(zhuǎn)向“餐飲復(fù)合體驗(yàn)”。今年3月推出全球首家輕飲輕食店——“奈雪Green”，截至目前已在北上廣深等地成功落地30余家。

2025年的產(chǎn)品戰(zhàn)場(chǎng)表明，茶飲品牌已不再追求“大而全”，而是紛紛選擇與自己品牌基因和資源最匹配的賽道進(jìn)行深度聚焦。無論是蜜雪的“經(jīng)典”、古茗的“時(shí)令”、茶百道的“爆款”、霸王茶姬的“文化”、滬上阿姨的“健康”還是奈雪的“轉(zhuǎn)型”，都意味著這個(gè)行業(yè)正走向一個(gè)更加成熟和細(xì)分的新階段。

03.下沉和加盟：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“模式分化”

2025年上半年，新中式茶飲的戰(zhàn)火依然在下沉市場(chǎng)和加盟戰(zhàn)場(chǎng)上猛烈燃燒。這已不再是可選項(xiàng)，而是決定品牌生死存亡的必爭之地。

下沉市場(chǎng)已從“藍(lán)海”變成“血海”。蜜雪冰城在三線及以下城市門店占比達(dá)57.6%，通過“極致低價(jià)+高密度開店”策略，在下沉市場(chǎng)建立了穩(wěn)固的優(yōu)勢(shì)。古茗二線及以下城市門店占比提升至81%，通過“區(qū)域深耕+冷鏈物流”策略，在下沉市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)高效配送和穩(wěn)定供應(yīng)；茶百道積極向華東、華中地區(qū)擴(kuò)張，尤其是在二三線城市的門店數(shù)量穩(wěn)步增長。

因此，“得下沉者得天下”仍是主旋律，但玩法升級(jí)：蜜雪靠“低價(jià)”，古茗靠“鮮果供應(yīng)鏈”。

加盟模式是快速擴(kuò)張的唯一解，蜜雪、古茗、霸王茶姬的狂奔都得益于此。

如蜜雪全球門店數(shù)53014家，加盟店占比99%；霸王茶姬全球門店7038家(同比+40.9%)，加盟占比85%；茶百道全國門店8444家，加盟占比90%；古茗的直營門店僅有6家，加盟店占比高達(dá)99%以上。

加盟為這些品牌加速了門店擴(kuò)張的同時(shí)，也讓它們的營收不斷攀升。如古茗截至2025年上半年，從收入結(jié)構(gòu)來看，來自加盟店的收入占總營收的95.8%，其中銷售商品及設(shè)備收入44.96億元，占總營收79.4%，加盟管理服務(wù)收入11.59億元，占總營收20.5%。

而蜜雪冰城更接近“商品供應(yīng)商”角色，幾乎完全依賴商品和設(shè)備銷售，加盟服務(wù)僅占極小比例。從收入結(jié)構(gòu)看，其增長主要來自商品和設(shè)備銷售及加盟相關(guān)服務(wù)兩大板塊。其中，商品和設(shè)備銷售收入占總收入的97.4%，加盟和相關(guān)服務(wù)收入占2.6%。

2025年上半年的戰(zhàn)局表明：下沉市場(chǎng)是必爭之地，但唯有蜜雪的低價(jià)壁壘或古茗的供應(yīng)鏈效率兩種模式能在此建立絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

加盟模式是擴(kuò)張的翅膀，但最終能飛多高，取決于品牌的商業(yè)模式內(nèi)核——是成為像蜜雪那樣的“軍火商”，還是成為像古茗那樣的“賦能平臺(tái)”。

蜜雪和古茗已分別代表了這兩種路徑的頂峰，其他品牌必須找到屬于自己的差異化生態(tài)位，否則將難以避免被邊緣化的命運(yùn)。

04.格局初定：從“百家爭鳴”進(jìn)入“強(qiáng)者恒強(qiáng)”

2025年上半年，中國新茶飲市場(chǎng)的財(cái)報(bào)季落下帷幕，六大品牌交出了一份“冰火兩重天”的成績單。行業(yè)格局從“百家爭鳴”進(jìn)入“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的深度分化階段，營收與利潤的差距被急劇拉大。

從營收規(guī)模看，市場(chǎng)已形成斷層式的三大梯隊(duì)：

第一梯隊(duì)(百億級(jí))：蜜雪冰城一騎絕塵，以148.75億元的營收穩(wěn)坐頭把交椅，其規(guī)模相當(dāng)于第2至第6名總和的近1.5倍，霸主地位無可撼動(dòng)。

第二梯隊(duì)(50-70億級(jí))：霸王茶姬(67.25億)與古茗(56.63億)展開貼身肉搏，兩者差距僅10億元左右，競爭異常激烈。

第三梯隊(duì)(10-25億級(jí))：茶百道(25億)、奈雪的茶(21.78億)、滬上阿姨(18.18億)構(gòu)成第三陣營，與頭部玩家差距巨大，生存壓力凸顯。

從增長動(dòng)能看，古茗以41.2%的增速位居第一，展現(xiàn)出最強(qiáng)的增長爆發(fā)力。即便體量巨大，蜜雪冰城仍保持39.3%的高增長，規(guī)模與速度兼?zhèn)洌顚?duì)手望塵莫及。而奈雪的茶成為唯一負(fù)增長(-14.4%)的品牌，掉隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。

這種分化與各品牌的商業(yè)模式直接相關(guān)：

首先，加盟為王。除奈雪外，其他五家均以加盟模式主導(dǎo)。門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張直接驅(qū)動(dòng)營收增長。古茗上半年凈增1570家店，是其高增長的核心引擎。

其次，直營承壓。奈雪以直營為主，上半年門店數(shù)凈減132家，直接導(dǎo)致營收下滑，重資產(chǎn)模式在當(dāng)下周期中顯得步履蹣跚。

05.出海加速：三派分立，路徑迥異

2025年中國茶飲品牌的出海之路，已清晰呈現(xiàn)出三種截然不同的戰(zhàn)略范式與野心藍(lán)圖。

蜜雪冰城已進(jìn)入“無人區(qū)”，用近乎“物理覆蓋”的方式在全球擴(kuò)張。其核心打法是“用低價(jià)測(cè)試所有空白市場(chǎng)”，通過高密度開店形成區(qū)域壟斷，讓競爭對(duì)手無路可走。如蜜雪冰城全球門店數(shù)增至53014家，半年內(nèi)新增9796家門店，擴(kuò)張速度驚人。其門店網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全球12個(gè)國家，在三線及以下城市門店占比達(dá)57.6%，下沉市場(chǎng)滲透力極強(qiáng)。

霸王茶姬戰(zhàn)略重心明顯偏向“將中國茶文化帶到海外”，以馬來西亞為跳板，快速復(fù)制到新加坡、印尼等華人圈層。國內(nèi)穩(wěn)扎穩(wěn)打，國外高舉高打，用加盟模式快速試錯(cuò)，是其高增長的關(guān)鍵。如霸王茶姬全球門店數(shù)達(dá)7038家，同比增長40.9%，在擴(kuò)張速度上最為激進(jìn)。其海外門店擴(kuò)展至208家，覆蓋馬來西亞(178家)、新加坡(16家)、印度尼西亞(8家)、泰國(5家)及美國(1家)五大市場(chǎng)，海外擴(kuò)張成效顯著。

與霸王茶姬的激進(jìn)相反，茶百道是“牌照先行”的穩(wěn)健派，其核心策略是“深耕國內(nèi)、試點(diǎn)海外”。在國內(nèi)向華東、華中滲透的同時(shí)，海外擴(kuò)張極為謹(jǐn)慎：必須率先取得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特許經(jīng)營資質(zhì)(如在韓國)，確保合規(guī)后再穩(wěn)步開店。

茶百道全國門店數(shù)增至8444家，境外門店已落地韓國、西班牙、新加坡等8個(gè)國家及地區(qū)，簽約門店數(shù)超40家。其中，在韓國市場(chǎng)取得特許經(jīng)營資質(zhì)，具備規(guī)模化連鎖經(jīng)營能力，目前韓國門店數(shù)量已達(dá)18家，海外市場(chǎng)的拓展已初見成效。

因此，中國茶飲品牌的出海之路，已清晰呈現(xiàn)出三種截然不同的戰(zhàn)略范式：

蜜雪冰城代表的是“規(guī)模碾壓”的全球化，用絕對(duì)低價(jià)和密度平掃市場(chǎng)；

霸王茶姬代表的是“文化破圈”的全球化，借助文化認(rèn)同實(shí)現(xiàn)快速切入；

茶百道代表的是“合規(guī)優(yōu)先”的全球化，將風(fēng)險(xiǎn)管控置于擴(kuò)張速度之上。

三種策略，三種未來。誰的模式更能經(jīng)受住本地化考驗(yàn)，時(shí)間將會(huì)給出答案，但中國茶飲品牌的全球化競爭已然進(jìn)入更加立體和多元的新階段。

寫在最后

2025年的中國茶飲行業(yè)已從“百家爭鳴”邁入“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的深度分化階段，供應(yīng)鏈效率、產(chǎn)品戰(zhàn)略、下沉市場(chǎng)與加盟模式成為品牌生存與增長的核心戰(zhàn)場(chǎng)。

無論是蜜雪冰城以“重資產(chǎn)”供應(yīng)鏈構(gòu)筑低價(jià)壁壘、古茗與茶百道憑借敏捷倉配網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張，還是霸王茶姬通過文化差異化搶占高端市場(chǎng)，各頭部品牌均已找到適配自身的競爭路徑。

未來，隨著供應(yīng)鏈決戰(zhàn)的白熱化、出海戰(zhàn)略的多元探索以及產(chǎn)品賽道的進(jìn)一步聚焦，只有持續(xù)打磨“內(nèi)功”、精準(zhǔn)把握消費(fèi)需求并構(gòu)建差異化壁壘的品牌，才能在這場(chǎng)終極淘汰賽中穩(wěn)居牌桌，引領(lǐng)行業(yè)邁向更成熟、更細(xì)分的新階段。

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